Matrica devetih škatel za načrtovanje in razvoj nasledstva

Uporaba metode devetih škatel za ocenjevanje in razvoj talentov ima lahko številne koristi, vključno s pomanjkanjem kompleksnosti. Čeprav je orodje lahko preprosto, dinamika ljudi, ki uporabljajo orodje, ni. Ne podcenjujte stopnje tesnobe, ki jo lahko povzroči, če skupina še nikoli ni opravila takšne vaje.

Določanje matrike devetih škatel

Matrika devetih škatel pomaga delodajalcem identificirati skupino visokih izvajalcev, ki so dobri kandidati za notranje promocije. Podjetja vedo, da pridobivanje talentov zunaj stane veliko več kot ugotavljanje potencialnih notranjih kandidatov.

Devet škatel matrike ponuja opise kategorij zaposlenih. Vodstvo mora razpravljati o vsakem zaposlenem in ga dodeliti ustreznemu okencu v matriki.

Ko se vsi člani skupine strinjajo s tem, kateri zaposleni spadajo med vrhunske igralce, so uspešno identificirali kandidate z dobrim promocijskim potencialom. Devet škatel matrike ima opisne naslove, kot so Core Contributor, Solid Performer ali Star.

Če želite izvedeti več o uspešnosti in potencialu matrike devetih škatel in njenih koristih, glej 8. tRazlogi za uporabo uspešnosti in potencialne matrike devetdesetih za načrtovanje nasledstva in razvoj vodenja.

Polaganje podlage

Najprej si pomagajte z metodo devetih škatel. Devet škatla deluje najbolje za ekipo, ki jo omogoča oseba, ki ima izkušnje z uporabo tega procesa. To je lahko oseba za človekove pravice, svetovalec za OD, nekdo, ki je odgovoren za razvoj vodenja ali načrtovanje nasledstva ali zunanji svetovalec.

Ko ga je ekipa uporabila nekajkrat, lahko običajno to storijo sami, vendar še vedno pomaga, da nekdo olajša dialog, zabeleži, itd. Če delate kot praktikant za upravljanje talentov, poskušajte zasenčiti nekoga s strokovnim znanjem, Najemite nekoga, ki vas bo vodil skozi vaš prvi, ali pa vsaj delajte z nekom, da vas pripravi.

Naredite srečanje. Pojdite skozi mrežo z devetimi škatlami in jo obdelajte s svojo ekipo, preden jo uporabite, da se prepričate, da vsi razumejo in podpirajo namen in postopek. Preglejte mehaniko, kako izpolniti mrežo, skupaj z nekaj hipotetičnimi primeri.

Najbolje je, da se pred časom odločite, kako bo ocenjena uspešnost (uporabite model kompetenc vodenja, če ga imate) in kako se bo ocenil potencial z uporabo posebnih potencialnih meril. Za uspešnost je najbolje uporabiti triletno povprečje, ne samo eno leto. Določite tudi temeljna pravila, zlasti glede vedenja na sestankih in zaupnosti.

Začnite pripravljati. Vsak vodja naj napolni mrežo za devet škatel za svoje zaposlene in naj jih posrednik zbira in konsolidira. Prav tako lahko zahtevate vse druge pomembne informacije, kot so leta v trenutnem položaju, status različnosti ali tveganje zadržanja.

Vsak vodja lahko napiše svoje neposredne vodje poročil (ena stopnja naenkrat, da se prepričate, da primerjate jabolka z jabolki). Nato združite vsa imena, po nivojih, na eno glavno organizacijsko mrežo.

Začnete lahko z dvema do štiri urnim sestankom, vendar pričakujete, da boste končali eno ali dve nadaljnji sestanki. Prinesite kopije konsolidirane mreže za vsakega udeleženca. Kot vodja srečanj ali svetovalec lahko vodji sestankov predstavite rezultate in razpravljate o morebitnih protipehotnih minah, zlasti če prvič sodelujete z ekipo.

Postavljanje metode za uporabo

Začnite s svojo ekipo. Lažje je izbrati nekoga v škatli 1A matrike (najvišjo zmogljivost in potencial), kjer menite, da obstaja malo nesoglasij. Prosite sponzorskega vodjo zaposlenega, da pojasni utemeljitev ocene. Vprašajte veliko drugih in nato povabite vse druge, da podajo svoje pripombe.

Ne hitite ga; ta proces deluje zaradi razprave. Morda se na prvi pogled zdi počasen, vendar se bo hitrost začela povečevati, ko se bo ekipa bolje seznanila s procesom.

Določite svoja merila. Ko bodo imele vse strani možnost govoriti, če se bodo pojavili kakršni koli sporazumi, potem boste imeli merilo za visoko uspešnost in potencial (1A), s katerim bi se vsi drugi primerjali. Če ima ekipa nesoglasje pri zaznavanju, vprašajte vodjo sponzorja, ali želijo zamenjati svoje mnenje na podlagi povratnih informacij, ker ponavadi to počnejo, če pa ne, ga pustite. Izberite drugo ime zaposlenega, da se pogovorite, dokler ne vzpostavite primerjalnega primera.

Razpravljajte o številnih imenih, kot to dopušča čas. Nato lahko razpravljate o preostalih imenih v polju 1A matrike devetih škatel in se nato premaknete na robove (1B in 2A). Nato se pomaknite v polje 3C in znova omogočite dialog za vzpostavitev drugega merila za nizko zmogljivost in potencial. Nadaljujte z razpravo za vsako osebo ali toliko, kot dovoljuje čas.

Pogovorite se o razvojnih potrebah in ukrepih za vsakega zaposlenega. Če čas dopušča ali, kar je najverjetneje na srečanju, lahko skupina razpravlja o posameznih razvojnih načrtih (IDP) za vsakega zaposlenega. Za načrtovanje nasledstva mora biti poudarek na zgornjem desnem kotu (1A, 1B in 2A), ker to kaže na velik potencial organizacije.

Kot drugo možnost se lahko pogovorite o razvoju kot del razprave o oceni, medtem ko razpravljate o prednostih in slabostih osebe. Za slabe izvajalce (3C) je treba obravnavati in dogovoriti akcijske načrte.

Stalno vzdrževanje

Četrtletno spremljanje za spremljanje razvojnih načrtov. Brez spremljanja in nadaljnjega ukrepanja bodo načrti za razvoj dobre možnosti prezrti ali izginili. Organizacije, ki so močno zavezane razvoju talentov, spremljajo svoje notranje razseljene osebe kot vse druge pomembne poslovne metrike. Kar se običajno meri, se običajno izvede.

Postopek ocenjevanja ponovite vsaj enkrat na leto. Organizacije so dinamične, ljudje ves čas prihajajo in gredo, zaznavanje uspešnosti in potenciala pa se lahko spremeni na podlagi rezultatov in vedenja. Pomembno je ponovno preučiti postopek za ponovno oceno in posodobitev razvojnih načrtov na redni osnovi.