Strategija upravljanja sprememb, ljudje in komunikacija

Ker se hitrost sprememb še naprej povečuje, je upravljanje sprememb temeljna kompetenca, ki jo potrebujejo upravljavci, nadzorniki, kadri, zaposleni in vodje organizacij. Da bi izkoristili modrost bralcev, smo pregledali bralce o njihovih izkušnjah pri upravljanju sprememb.

Raziskava je omogočila združitev več sto let izkušenj na področju upravljanja sprememb v en članek. Med stališča anketirancev so bili podpredsedniki, kadri; katerikoli drugi kadrovski naslov, ki si ga lahko predstavljate; neodvisni svetovalci v strategijah upravljanja sprememb; vodje; strokovnjaki za usposabljanje in razvoj; posredovalci sprememb; svetovalci za razvoj organizacij; redni zaposleni; in univerzitetni profesorji.

Ta članek je zbiral in kategoriziral te misli in priporočila bralcev. Njihove besede prikazujejo nianse in faze strategije sprememb, načrtovanja, izvajanja in poguma veliko bolj grafično, kot jih lahko ponudimo. Tukaj, po besedah ​​bralcev, je njihov najboljši nasvet o upravljanju sprememb.

Strategija in načrtovanje sprememb

• "Ne verjamem, da je spremembo težko strukturirati ali navigirati. Mislim, da poskušamo upočasniti pravila, pričakujemo, da bodo ljudje sprejeli spremembo, ker nam je všeč ali plačujemo za to. Nikoli nisem videla slabo strukturiranega sprememba je uspešna ali pa dobro strukturiran ne uspe. Videl sem dobro strukturirane spremembe, ki so slabo sporočene, rezultat pa je bolečina na poti do spremembe, prav tako sem videl slabo strukturirane spremembe, ki so bile lepo izvedene, tako da ni bilo ena se spremeni. "
• "Človeško obnašanje je zelo zapleteno, toda iskreno verjamem, da so organizacijske spremembe pogosto preveč zapletene zaradi slabega izvajanja in pomanjkanja jasnosti in načrta. Načela sprememb so preprosta (ne pomeni preprosto). Po mojem mnenju 70–90 odstotkov uspešnih prizadevanja za spremembe, v katera sem se ukvarjal, so se zelo močno osredotočila na osnove … Tiste, ki niso uspele, so to običajno storile ne zaradi slabih namenov ali slabe strategije podjetja, ampak zaradi slabe strategije in implementacije SPREMEMB

• Več študijskih programov MBA in drugih poslovnih programov bi se morali osredotočiti na načela za izboljšanje človekovega delovanja in razvoj organizacije (ter oblikovanje). Boljša identifikacija in izbira voditeljev bi pomagala tudi osebju na najvišjih položajih organizacij s tistimi, ki so bolje čustveno primerni za ustvarjanje sprememb. Uspešne strategije upravljanja sprememb ne zahtevajo le zavedanja o človekovem vedenju, ampak tudi razvojne trende na delovnem mestu.

  Mnogi svetovalci vidijo le polovico slike in se zanašajo na zgodovinske dokaze o uspehih. Trendi na delovnem mestu, ki jih vidimo, nimajo zgodovinskega konteksta, s čimer bo ta taktika odpravila številne potencialne "rešitve", ki so prej delovale. "

• "Veliko tega, kar vidim v zvezi s spremembami, se ni spreminjalo skozi leta … … je" prepakirano ", podvojeno, izboljšano itd. V bistvu, če definirate cilj, trenirajte svoje ljudi (dajte jim orodja), komunicirati na vseh ravneh pričakovanja / WIFM / R & R's, (Opomba: kaj je v njem zame in nagrade in priznanja) in nagrada za uspeh, spremembe (in ekipe) bodo uspešne. "
• "Teoretični okvir za podporo spremembi."
• "Zgodnje ocenjevanje tveganja in poseben načrt blažitve za vsa glavna tveganja."

• "Jasnost poslanstva, vizije in ciljev za prizadevanja za spremembe. Ustvarjanje nujnosti okoli potrebe po spremembah."
• "Ustvarjanje in posredovanje vizije zunaj začetnega izvajanja."
• "Sprememba mora biti jasno povezana s pomembnim, strateškim poslovnim ciljem, drugače se bo pozornost vodstva zmanjšala. Razvijanje jasnega, privlačnega zvočnega ugriza, ki povzema spremembe vedenja, omogoča ljudem, da si zapomnijo novo vedenje."

Sporočilo med spremembo

• "Ne morete dovolj komunicirati ali se pogovarjati z dovolj ljudmi. Večina zaposlenih je zadovoljnih s statusom quo - 20-60-20. Osredotočite se na 60% v sredini - ne na 20%, ki nikoli ne bodo kupili. v. "
• "Ne morete preveč komunicirati. Imate merljive cilje, da boste lahko spremljali in sporočali svoj napredek k ciljem."
• "Naj se sestanejo vsaj enkrat na teden, vključno z vsemi člani, ki bodo prizadeti ali bodo proces skupaj vodili v istem prostoru."
• "Zgradite spretnosti v komunikaciji tako, da bodo pravi pogovori potekali redno."

• "Ne poskušam odgovoriti na vprašanja, na katera še nismo imeli odgovorov … ohraniti verodostojnost."
• "Jasno in pogosto komuniciranje, zlasti o meritvah, rezultatih in posledicah."
• "Povezovanje celotne organizacije lahko poveča zagon, ustvari nepozaben dogodek in vzpostavi pritisk kolegov za spremembe."
• "Zdi se, da vsaka sprememba prinaša nove stvari, na današnjem trgu morajo imeti ljudje možnost, da opustijo ali zmanjšajo druge naloge … ne moremo več dodajati."

Svetovanje med spremembo

• "Pogajanje" vstopa "s strankami. Odkritje ljudi z sposobnostmi odločanja - in pridobivanje njihovega sodelovanja. Nikoli ne vztrajno sledimo modelu izboljšanja. Osredotočanje na človeško stran in oblikovanje odnosov. Delo z navdušenjem ljudi Zagotavljanje virov za spremembe - gopers, katalizatorji, analitiki. Osredotočanje na vrednotenje, da lahko ljudje vidijo spremembe. Osredotočanje na majhne cikle sprememb, tako da ni pristop enega velikega praska.

Posledice spremembe

• "Nosite ranjence, pomagajte dolgotrajnim prenočnikom najti drugo mesto za delo."
• "Hkrati in ponovno v scenarijih kritičnih sprememb ne zadržujte (predolgo) nobenega ključnega vodstvenega osebja, ki ne kaže znakov pripravljenosti sprejeti spremembe."
• "Objavite nagrade in priznanja za pozitivne pristope in dosežke ter javno praznite vsako majhno zmago."
• "Poskrbite za pozitivne posledice za spremembe in negativne posledice, ker sprememba ni sprejeta. Nastavite nekaj zgodnjih zmag."

Vključenost zaposlenih med spremembo

• "Lao Tzu … najboljša sprememba je tisto, kar ljudje mislijo, da so storili sami … tj. Visoka vključenost je boljša, dokler ni prekrita z zapletenostjo in ne moti, da so ljudje uspešni v svojih rednih vlogah."
• "Zdi se mi osebno in verjamem, da je za večino zaposlenih ključnega pomena, da so vključeni v proces. Stopnja vključenosti bo odvisna od zaposlenega - povabila predloge in povratne informacije, prenesla vidike procesa itd. uspešen, verjamem, ko so zaposleni kupljeni v procesu in vidijo, da je njihov prispevek cenjen in ustvarja razliko. "
• "Poskrbite, da bodo poenostavljene skupine poskušale prispevati po predstavitvi, ki osredotoča pozornost na določeno področje, ki je najučinkovitejša v fazi načrtovanja. Videl sem preveč ohlapno široko odprtih zahtevkov za skupinski vnos, ki se spremenijo v brezplačne za vse. frustracije in boleče občutke, ki prispevajo k nadaljnjemu odpornosti, ker ni bilo osredotočenega namena za prepoznavanje dosežkov. "

Vodenje

• "Prizadevanja za spremembe ne morejo biti" neobvezna "za višje uslužbence. Morajo voditi ali se umakniti. Novi sistem bo na koncu moral stati na svojih nogah, toda vsak nov sistem potrebuje podporo in negovanje."
• "Prizadevanja za spremembo mora usklajevati vodstvo. Ko so prizadevanja za spremembe pogosta in se dogajajo hkrati na več frontah brez usklajevanja, se organizacija zlomi. Zaposleni postanejo zmedeni in frustrirani (in zato jezni), ker jih vlečejo nasprotujoče si smernice."
• "Aktivna podpora pri upravljanju ni povsem nujna, toda aktivni antagonizem vodenja je verjetno usoden. (Izbral me je srednji vodja, ki je rekel:" Če se bomo spremenili, ga bomo sami vozili, "tudi potem, ko je bil povabljen v pomoč vodstva prve stopnje, da pomaga)."
• "Če strukture ni tam, sprememba ne bo uspela. Linije avtoritete in nadzora se morajo spoštovati; ne morete neposredno spremeniti tistega, kar ne nadzirate. Lahko vplivate na tiste, ki imajo nadzor, vendar jih ne morete prisiliti. Ne moremo oceniti velikosti sprememb svojih ciljev. Ocenjujete organizacijsko strukturo in verjetnost, da bo sprememba velika ali majhna uspešna. "
• "Neformalni voditelji, ki sodelujejo pri oblikovanju prizadevanj za spremembe, lahko prodajo napore in obravnavajo ugovore vsak dan."
• "Samo zato, ker je sprememba potrebna za preživetje organizacije, ne pomeni, da je potrebno hladno srce. Izkusil sem te odnose, besede in dejanja vodstvenih delavcev v preteklih letih, in vedno krvavi skozi komunikacijo z organizacijo in spodkopava spremembo. prizadevanja. "
• "Obstaja velika razlika v pogledih med" njegovo OK, da ne bo "(vendar bi bilo veliko bolje za vas, če ne bi) in" imate dovoljenje za neuspeh. "(Pričakujemo, da boste morda in želeli, da bi dobili največ. zmanjkalo jih je.)"
• "Razen če tisti, ki iščejo spremembe, zavedajo, da upravljanje sprememb zahteva, da spremenijo svoje vedenje in razvijejo svoje sposobnosti, bo sprememba nikjer na bolje."
• "Preveč podjetij porabi preveč časa za igranje z ezoteričnimi teorijami in" tehnikami du jour "- namesto, da bi se le držali osnovnih praks učinkovitega praktičnega upravljanja."
• "Zagotavljanje ali pridobivanje izvršnega sponzorstva in ustvarjanje tistega, kar Kotter imenuje" vodilna koalicija ".
• "Sodelovanje in razvijanje skupine neformalnih voditeljev v celotni organizaciji ter zavezanost višjega vodstva, modeliranje pozornosti in vlog."
• "Ob nakupu z vrha in zaslužku pri nadzornikih na liniji."

Odprtost za spremembe

• "Ljudje, ki dobijo jasnost, poštenost, dostojanstvo, razumevanje in sočutje, imajo večjo odprtost za spremembe."
• "Iskreno in neposredno izražanje razlogov za spremembe bo pomagalo ljudem, da bodo odprti za spremembe."

Učenje in usposabljanje med spremembo

• "Opredelite vsa potrebna usposabljanja in jih zagotovite. Poskusite vključiti prizadete skupine v ospredje. Pilotirajte spremembo, če je mogoče."

Meritve in merila med spremembo

• "Vodstvo pogosto gleda na dogodke kot uspešne, ne da bi vedeli zakaj --- nimajo meritev ali jasnih pričakovanj glede tega, kaj bo prinesla sprememba. Osebje vidi pomanjkljivosti in manj napredkov. Za skupino je pomembno, da ve: Kako bomo vedeli, da bomo vedeli, da ste prišli do uspeha? "
• "Vzpostavite merilne sisteme okoli želenih sprememb in pogosto poročajte o rezultatih."
• "Podatki, ki določajo vrzel med trenutnimi praksami in želenimi praksami, so koristni pri vzpostavljanju verodostojnosti."

Ljudje so najpomembnejši med spremembami

• "Ljudje lahko postanejo veliko več, kot mnogi pričakujejo od njih, če jih vzamemo resno, poslušamo in jim pomagamo."
• "Delajte na tem, kako bo prizadeta vsaka oseba in kako bo to ustrezalo njihovim potrebam in organizacijam ter hkrati razširila sodelovanje v procesu."
• "Vera v razlikovanje med vrednotami in enakostjo vlog med ljudmi v spremembah."
• "Pripravite zaposlene za spremembo. Opišite podrobne načrte in roke za spremembo."
• "Ne utrujajte ljudi s stalnimi majhnimi spremembami. Izberite velike spremembe vplivov, ki jih bo pomemben del vaših volivcev takoj podprl. Najprej spremenite v dobro organizacije in vaše stranke, zamenjajte za dobiček samo na drugem mestu, spremenite se za sebe. "
• "Organizacija in posamezniki morajo biti sposobni in pripravljeni učiti se (kot v dvojni zanki itd.) In prevzeti odgovornost zase."
• "Osredotočanje je vedno na pomoč pri preoblikovanju celotnega sistema, da bi bilo bolj tisto, kar si želijo."
• "Ne predvidevajte, da se bo stopnja navdušenja nadaljevala, da bodo vzpostavljene metode, ki bodo pomagale ohraniti to navdušenje med dolgo potjo. Pripravite se na sabotažo, ne bodo vsi prišli na krov in tisti, ki ne bodo sabotirali izvajanja z ali brez znanega. Ujeti priložnosti, ki obstajajo v času tranzicije, to je najbolj ustvarjalni čas za zaposlene in dovoljenje za raziskovanje, veliko čudovitih stvari lahko povzroči. "
• "Spoznajte in dovolite ljudem, da gredo skozi faze sprememb (kot so Kubler-Rossove faze umiranja - zanikanje, jeza, itd.) Vsekakor bodo, ne glede na to, ali ga sprejmete ali ne, in pričakujete, da ga boste bolje obvladali. in ne pretiravajte z zgodnjim zanikanjem ali jezo, kar na koncu pripomore k skupnemu prizadevanju za spremembo. "
• "Začnite na vrhu. Začnite z vsakim posameznikom. Začnite, kjer so dejansko (ne tam, kjer želite). To pomeni, da včasih začnete s kratkoročnim načrtovanjem in včasih z vizijo in vrednotami ter včasih z individualnim mentorstvom."

Vztrajnost pri upravljanju sprememb

• "Postopek morate nadaljevati, dokler sprememba ni zasidrana v kulturi."
• "Proces morate spremljati skozi celoten življenjski cikel."

Nujnost v upravljanju sprememb

• "Nujnost ni enak strah. Strah boli. Nujnost pomaga."
• 2 - 3 tedne brez vidne aktivnosti povzroči, da se napor potaplja.
• "Predvidevajte in obravnavajte ugovore in odpor. Kot v politični kampanji, če pustite, da sedijo, bodo ljudje domnevali, da so resnični. Ostanite prilagodljivi. Bodite pripravljeni spremeniti proces ob soočanju z javnim mnenjem in razvijajočimi se dogodki."
• "Postavite stopnjo z ustvarjanjem nujnosti in zakaj je sprememba pomembna -" odmrznitev "prek komunikacije."
• "Najboljša prizadevanja za spremembo a), kot je načrtovanje socialno-tehničnih sistemov - hkrati vključujejo zunanja / okoljska, tehnična in socialna vprašanja. Hitreje je bolje. Če se stvari predolgo odvijajo brez opaznih rezultatov in prepoznavnosti, se ljudje" obrabijo "in se vrnejo nazaj na stare načine. "

Zaupanje med spremembo

• "Popravite stvar zaupanja. Vse ostalo, vizija, vrednote, skupni smisel za namen in namenska sprememba bodo sledili, preprosto zato, ker ljudje želijo."

Končali bomo s tem vprašanjem zaupanja, ker je ta zadnji komentar tako resničen. Če popravite stvar zaupanja, ste odstranili veliko ovir za pozitivno spremembo. Torej, popravi stvar zaupanja; sprehodite pogovor; komunicirati; Povej resnico; vključevanje ljudi; zastavi si cilje; pomagati ljudem pri učenju in razvoju; meriti rezultate. Vemo, da so to temelji ne le za učinkovito upravljanje sprememb, temveč tudi za učinkovite organizacije.

Zdaj pa pojdite naprej in jih ustvarite v svoji organizaciji. Kot se je odločila ena od univerzitetnih oddelkov za kadrovske zadeve, ko je dobila vodilno načelo "Making People Matter", kot strokovnjaki za človeške vire, so: "Ljudje ustvarjajo ljudi pomembni … ne Madder."

Več informacij o upravljanju sprememb

• Izvršna podpora in vodenje pri upravljanju sprememb
• Načrtovanje in analiza pri upravljanju sprememb
• Komunikacija pri upravljanju sprememb
• Spoznanja o upravljanju sprememb o vključevanju zaposlenih
• Zgradite podporo za učinkovito upravljanje sprememb