Koraki, ki jih morate vključiti v načrt projekta

01 Cilji projekta

Cilji projekta so opredeljeni v projektni listini, vendar morajo biti vključeni tudi v projektni načrt. To lahko storite na več načinov. Projektni načrt bi lahko dodatno razložil cilje projekta ali vključil listino kot prilogo. Ne glede na to, kako se projektni vodja odloči vključiti cilje v projektni načrt, je pomembno ohraniti jasno povezavo med projektno listino - prvi ključni dokument projekta - in drugim ključnim dokumentom projekta, njegovim projektnim načrtom.

02 Obseg projekta

Podobno kot cilji projekta je področje uporabe opredeljeno v listini. Vendar pa mora projektni vodja še dodatno izboljšati obseg v projektnem načrtu. Na primer, projekt za avtomatizacijo ročnega postopka bi moral opredeliti področje z opredelitvijo, kje se ta proces začne in konča.

Z opredelitvijo obsega lahko vodja projekta začne prikazovati, kakšen bo cilj projekta ali končni izdelek na koncu. Če področje ni definirano, se lahko razširi v celotnem projektu in vodi do prekoračitve stroškov in zamujenih rokov.

Na primer, če vodite trženjsko skupino, da ustvari brošuro za linijo izdelkov podjetja, koliko strani bo? Kakšni so primeri, kako bi izgledal končni izdelek? Za nekatere člane skupine lahko brošura pomeni dve strani, za druge pa deset strani. Če določite obseg, lahko celotna ekipa pride na isto stran na začetku.

03 Mejniki in glavni rezultati

Ključni dosežki projekta se imenujejo mejniki. Ključni delovni izdelki se imenujejo glavni rezultati. Predstavljajo velike sestavine dela na projektu. V projektnem načrtu je treba identificirati te postavke, jih opredeliti in določiti roke za njihovo dokončanje.

Če organizacija izvede projekt za razvoj nove programske opreme, bi lahko bili končni rezultati končni seznam poslovnih zahtev in kako jih izvajati. V skladu s tem bi lahko imel projekt mejnike za dokončanje oblikovanja, testiranje sistema, testiranje sprejemljivosti za uporabnika in datum uvedbe programske opreme. Ti mejniki imajo z njimi povezane delovne produkte, vendar so bolj povezani s procesi kot s samimi izdelki.

Mejnik in veliki roki, ki jih je mogoče doseči, niso nujno točni datumi, tem bolj natančni, boljši. Natančni datumi pomagajo vodjem projektov natančneje razčleniti delovne strukture.

V tej fazi načrta boste ustvarjali mejnike, tako da boste lahko sprejeli velike ali visoke rezultate in jih razčlenili na majhne rezultate, ki jih je mogoče opisati v naslednjem koraku.

04 Struktura dela

Struktura razčlenitve dela, ali WBS, dekonstruira mejnike in glavne rezultate v projektu v manjše kose, tako da je lahko ena oseba dodeljena odgovornost za vsak kos. Pri razvoju strukture razčlenitve dela projektni vodja upošteva številne dejavnike, kot so prednosti in slabosti članov projektne skupine, soodvisnost med nalogami, razpoložljivi viri in celotni projektni rok.

Vodje projektov so končno odgovorni za uspeh projekta, vendar ne morejo same opraviti dela. WBS je orodje, ki ga projektni vodja uporablja za zagotavljanje odgovornosti pri projektu, ker pove sponzorju projekta, članom projektne skupine in interesnim skupinam, ki so odgovorne za kaj. Če je projektni vodja zaskrbljen zaradi naloge, natančno ve, s kom se je treba v zvezi s to zadevo srečati.

05 Proračun

Proračun projekta prikazuje, koliko denarja je dodeljenih za dokončanje projekta. Vodja projekta je odgovoren za ustrezno razpršitev teh virov. Za projekt, ki ima dobavitelje, vodja projekta zagotavlja, da se končni rezultati izpolnijo v skladu s pogodbenimi pogoji, pri čemer se posebna pozornost nameni kakovosti. Nekateri proračuni projektov so povezani s kadrovskim načrtom.

Pomembno je, da določite stroške za vsak mejnik in rezultate, če pogledate, koliko časa in stroškov dela boste vključili za dokončanje nalog. Stroški projekta bodo vezani na trajanje projekta, ki sega v obseg projekta. Obseg, mejniki, naloge in proračun morajo biti usklajeni in realistični.

06 Kadrovski načrt

Načrt za človeške vire kaže, kako bo osebje projekta opremljeno. Včasih je znan kot načrt za osebje. Ta načrt opredeljuje, kdo bo sodeloval v projektni skupini in koliko časa se pričakuje od vsake osebe. Pri pripravi tega načrta se vodja projekta s člani skupine in njihovimi nadzorniki pogaja o tem, koliko časa lahko vsak član skupine nameni projektu. Če je potrebno dodatno osebje za posvetovanje o projektu, ki pa je del projektne skupine, je to tudi dokumentirano v kadrovskem načrtu. Ponovno se je treba posvetovati z ustreznimi nadzorniki.

07 Načrt upravljanja s tveganji

Mnoge stvari lahko grejo narobe pri projektu. Medtem ko je vsaka možna katastrofa ali manjša kolcanje nepredvidljiva, je mogoče veliko napovedati. V načrtu upravljanja s tveganji projektni vodja identificira tveganja za projekt, verjetnost, da se bodo ta tveganja zgodila, in strategije za ublažitev teh tveganj. Vodja projekta išče prispevke sponzorja projekta, projektne skupine, zainteresiranih strani in notranjih strokovnjakov.

Za tveganja, ki se lahko pojavijo ali imajo z njimi povezane visoke stroške, se uvedejo strategije ublažitve. V načrtu so navedena tveganja, ki verjetno ne bodo prisotna, in tista, ki imajo nizke stroške; vendar pa morda ne bodo imele strategij ublažitve.

08 Komunikacijski načrt

Komunikacijski načrt opisuje, kako bo projekt posredovan različnim občinstvom. Tako kot struktura razčlenitve dela, komunikacijski načrt dodeljuje odgovornost za dokončanje vsake komponente za člana projektne skupine.

V tem koraku je pomembno opisati, kako se sporočajo in rešujejo vprašanja v skupini in kako pogosto se bo komuniciranje izvajalo z ekipo in deležniki ali šefom.

Vsako sporočilo ima ciljno publiko. Komunikacijski načrt pomaga vodjem projektov zagotoviti, da prave informacije dobijo prave ljudi ob pravem času.

09 Načrt upravljanja z deležniki

Načrt upravljanja z interesnimi skupinami opredeljuje, kako bodo zainteresirane strani uporabljene v projektu. Včasih morajo zainteresirane strani le prejemati informacije. Za to je mogoče poskrbeti v komunikacijskem načrtu. Če je potrebnih več zainteresiranih strani, načrt za upravljanje z interesnimi skupinami opisuje, kako bo dosežen.

10 Načrt upravljanja sprememb

Načrt upravljanja sprememb določa okvir za spremembe projekta. Vodje projektov se želijo izogibati spremembam projekta, vendar so včasih neizogibni. Načrt upravljanja sprememb zagotavlja protokole in postopke za spremembe. Za odgovornost in preglednost je ključnega pomena, da sponzorji projekta, vodje projektov in člani projektne skupine upoštevajo načrt za upravljanje sprememb.