Kako narediti boljše odločitve pri delu

Odločitve so v središču vseh naših vsakodnevnih vodstvenih in vodstvenih aktivnosti. Nekatere odločitve so dokaj enostavne; obstaja politika, ki narekuje pravilno možnost glede na vrsto okoliščin. Druge, vključno z odločitvami, ki obkrožajo smer, reševanje problemov in naložbe, so manj načrtovane ali strukturirane in na splošno vključujejo višje deleže.

To je slednje združevanje nestrukturiranih vprašanj, ki preizkušajo vaše sposobnosti kot odločevalca in vplivajo na vaš končni uspeh kot manager. Pogosto dobite ta vprašanja, kot ne, in uspevate. Pogosto jih motite, in tisti, ki ste odgovorni za izbiro vas za dodatne odgovornosti, bodo izgubili vero in poskrbeli za posameznike, ki jim lahko zaupajo z velikimi odločitvami.

Tukaj je sedem idej, ki jih lahko uporabite takoj, da okrepite ravnanje s težkimi odločitvami.

7 idej za podporo vašega razvoja kot velikega oblikovalca odločitev:

1. Pazite, da čustva neupravičeno vplivajo na vaše odločitve.

Čustva in velike, kompleksne odločitve se ne mešajo. Bodisi spodbudijo hitenje k presoji ali upočasnijo naš proces, vse do lezenja. Ko se počutimo pod pritiskom, je naš logični možgani v ozadju, medtem ko preostali del sive snovi deluje nadurno, da bi ugotovil, kako se premakniti izven stresa.

Navodila: Če je situacija čustveno turbopolnjena, se upirajte hitenja, da se odločite in naredite korak nazaj in si pridobite pomoč pri objektivnem obravnavanju problema in možnosti. Uporabite spodnja orodja, ki vam bodo pomagala pri preoblikovanju in oceni vaših možnosti in pričakovanj.

2. Ne osredotočite se na en pozitivni ali negativni okvir.

Raziskave kažejo, da bomo pri soočanju z istim problemom, ki je opisan kot pozitivni ali negativni, sprejemali različne odločitve. Plačati je treba poiskati rešitve za kompleksne probleme iz različnih zornih kotov, tako da prilagodite svoj okvir.

Navodila: Uporabite več okvirjev in si prizadevajte razviti neodvisne odločitve za vsak okvir. Na primer, če tekmovalec na trgu naredi nov drzen korak, lahko to zaznate kot veliko negativno za vaše podjetje. Ta okvir bi lahko zahteval odziv na me. Namesto tega preoblikujte vprašanje, tako da pokažete, da se je konkurent odločil osredotočiti na to novo področje in da bo manj sposoben vlagati v vaše poteze ali se odzivati ​​nanje na drugih področjih. Vaš izziv je zdaj določiti potencialna področja priložnosti, ki so jih konkurenti premaknili.

Uokvirjanje pomeni razliko.

3. Izdelajte povezavo "zaupanje, vendar preverjanje" s podatki.

Medtem ko vsi govorimo o odločitvah, ki temeljijo na podatkih, moramo biti pozorni na podatke, ki podpirajo naše stališče in ne upoštevajo drugih podatkov ali pa zberejo nepopolne zaključke iz omejenih podatkov pred nami. In seveda je treba vedno dvomiti v kakovost in zanesljivost podatkov.

Navodila: Upirajte se preprosto z uporabo podatkov pred seboj in vprašajte: »Katere podatke potrebujem za sprejemanje te odločitve?« Poiščite podatke, ki osvetljujejo vprašanje, ne glede na to, ali podpira ali zavrača smer. Vprašajte za pomoč, da ocenite popolnost in objektivnost podatkov, in spodbudite druge, da izpodbijajo svoje sklepe, da bi zmanjšali možnosti, da bi selektivno interpretirali informacije.

4. Pazite na pasti odločanja, zlasti v nastavitvah skupine.

Kjer koli se ljudje zberejo, prinašamo svoje pristranskosti, zgodovine in vrednote, ki jih je treba upoštevati pri našem razmišljanju. Struktura moči ali osebnostne težave v nastavitvah skupine lahko preprečijo odprto pogovorno okno. Skupine so nagnjene k zaljubljanju v svojo rešitev, zatiranje objektivnih in zunanjih pogledov. Teorija predlaga, da bi morala biti skupina sposobna sprejeti odločitev, ki je boljša od odločitve najpametnejšega posameznika v skupini. Vendar pa obstaja več kot nekaj kompleksnih človeških vedenj, ki ovirajo ta idealen, a plemenit rezultat.

Navodila: Poišči pomoč. Povabite objektivnega zunanjega opazovalca, da spremlja skupinske pogovore, izpodbijajte predpostavke in prepoznate morebitne pasti v procesu. Ta preprost korak se pogosto ignorira, vendar je poceni in lahko potencialno vas in vašo ekipo zadržite iz skale odločitev.

5. Pazite na težnjo, da se odločitve preveč zlahka spremenijo.

Medtem ko je prilagajanje odločitve na podlagi pridobljenih izkušenj ali razpoložljivosti novih in prepričljivih dokazov primerno, preveč menedžerjev postane žrtev dvomov vase ali nadaljnjih prizadevanj drugih. Pogosto spremenite tečaj in stres in frustracije v vaši ekipi se bodo povečali.

Navodila: Uporabite dnevnik odločitev in zajemite v dolgo obliko, vprašanje, okvir (-e), predpostavke, pričakovanja in časovni okvir za ocenjevanje rezultatov. Posamezniki, ki so vključeni v postopek odločanja, podpišejo dnevnik! Neverjetno je, kako odločna je odločitev, ko morate podpisati dokument, ki kaže, da se strinjate z odločitvijo. In seveda se prepričajte, da je vzpostavljen proces upravljanja sprememb, če dogodki resnično zahtevajo prilagoditev tečaja.

6. Učite se od predhodnih odločitev in še naprej izboljšujte.

Približajte se krepitvi sposobnosti odločanja, kot ste vi, s svojim fitnes programom, tako da ocenite napredek in rezultate ter prilagodite svoje prihodnje vedenje temu primerno.

Navodila: Hranite osebni dnevnik odločitev poleg zgornjega dnevnika skupine. Poskrbite, da se boste redno vračali v to revijo in primerjali rezultate in pričakovanja. Če se bistveno razlikujejo, ponovno preučite svoje predpostavke. Poiščite pomanjkljivosti v vašem razmišljanju ali težave s podatki. Vzemite si čas za razmislek o pridobljenih izkušnjah. Zapišite, kako boste izboljšali proces naslednjič, ko se boste soočili s podobno odločitvijo.

7. Naučite svojo ekipo za sprejemanje boljših odločitev.

Živimo in delamo v svetu projektov in skupin, učinkoviti menedžerji pa vlagajo čas v pomoč svojim timom, da se naučijo učinkovitega krmarjenja po vprašanjih, povezanih z lepljivimi odločitvami.

Navodila: Vse zgoraj navedene lekcije veljajo za skupine. Naučite svoje ekipe, kako uporabljati več okvirjev; kako oceniti potrebe po podatkih in kako oceniti celovitost podatkov. Naučite jih, da se izognejo pastem, tako da vključite objektivne zunanje in zahtevajo, da se prijavijo odločitve in pričakovanja. Če bo ekipa obstajala dlje od trajanja posameznega projekta, naj bo ekipa odgovorna za ocenjevanje in merjenje okrepitve učinkovitosti odločanja skozi čas.

Spodnja črta za zdaj:

Odločitve dajejo življenje dejanjem in kot pozni upravni guru, je Peter Drucker predlagal, "Dejanja v sedanjosti so edini način za ustvarjanje prihodnosti." Po mojih izkušnjah menedžerji, ki namenoma krepijo svojo učinkovitost odločanja, uspevajo. Ne samo, da sprejemajo velike odločitve, ki določajo ukrepe v gibanju, temveč razvijajo povprečno udarjanje, ki navdušuje šefov in zasluži dodatne odgovornosti. Zaprite svoje odločitve in izvedite premišljen proces za učinkovitejše odločitve in sčasoma okrepite svojo učinkovitost.