Zakaj ocena uspešnosti zaposlenih samo ne deluje

Drugič samo z odpuščanjem delavca, menedžerji navajajo oceno uspešnosti kot nalogo, ki je najbolj ne marajo. To je razumljivo, saj je proces ocenjevanja uspešnosti, kot se tradicionalno izvaja, v osnovi pomanjkljiv. Proces je škodljiv in ponižujoč, vodje in zaposleni pa se izogibajo teh pogovorov.

Pravzaprav, po Chrisu Westfallu, avtorju ali založniku osmih knjig o upravljanju, je "slaba komunikacija - in celo izogibanje komuniciranju" resen problem v organizacijah.

"Anketa Harrisa za leto 2016 razkriva, da se osupljivih 69 odstotkov menedžerjev ne zdi udobno govoriti z zaposlenimi iz kakršnega koli razloga. Še slabše, eden od petih vodij podjetij se počuti nelagodno pri zagotavljanju linije podjetja ali celo priznanju dosežkov zaposlenih."

V vsakem primeru vzemite to nelagodje pri vsakodnevnem komuniciranju in jo ocenite na naslednjo raven. To je nezdružljivo z usmerjenimi k misijam, participativnim delovnim okoljem, ki jih danes spodbujajo napredne organizacije. Gre za staromoden, paternalistični, od zgoraj navzdol, avtokratski način upravljanja, ki delavce obravnava kot lastnino podjetja.

Tradicionalni postopek ocenjevanja uspešnosti

V konvencionalnem postopku ocenjevanja ali pregledovanja vodja vsako leto svoje mnenje o uspešnosti člana poročevalskega osebja napiše na dokument, ki ga posreduje kadrovska služba. V nekaterih organizacijah se od uslužbenca zahteva, da izpolni samopregled, da ga deli z nadzornikom.

V večini primerov ocena odraža tisto, kar se lahko spomni vodja; to so običajno najnovejši dogodki. Skoraj vedno ocena temelji na mnenjih, saj je za merjenje dejanske uspešnosti potreben čas in nadaljnje ukrepanje.

Dokumenti, ki se uporabljajo v mnogih organizacijah, prav tako od nadzornika zahtevajo, da presoja na podlagi konceptov in besed, kot so odlična uspešnost, navdušenje in usmerjenost k dosežkom.

Mnogi menedžerji so v vlogi sodnika neprijetni, tako neprijetno, da so ocene uspešnosti pogosto zamude. Strokovnjak za kadrovske zadeve, ki upravlja sistem ocenjevanja, najde svojo najpomembnejšo vlogo pri razvijanju obrazca in vzdrževanju uradne dokumentacije zaposlenega, obvešča nadzornike o datumih zapadlosti in jih nato opomni, če je pregled že predolg.

Kljub dejstvu, da so letna povišanja pogosto povezana z ocenjevanjem uspešnosti, se upravitelji tega ne počnejo čim dlje. Posledica tega je, da nemotiviran delavec, ki meni, da njegov vodja ne skrbi za njega dovolj, da bi olajšal njegovo letno povišanje.

Zakaj je ocena uspešnosti zaposlenih boleča

Upravljavec je lahko v sodnem sedežu neprijeten. Ve, da bo moral svoje mnenje utemeljiti s konkretnimi primeri, ko član osebja vpraša.

Lahko mu manjka spretnosti pri zagotavljanju povratnih informacij in pogosto izzove obrambni odziv zaposlenega, ki lahko upravičeno čuti, da je napaden. Zato upravljavci ne dajejo poštene povratne informacije, kar ne upošteva namena ocene uspešnosti.

Po drugi strani pa uslužbenec, katerega uspešnost se pregleduje, pogosto postane obrambna. Kadar je njegova uspešnost ocenjena kot manj kot najboljša, ali manjša od ravni, na kateri osebno dojema njegov prispevek, se menedžerja obravnava kot kaznovalno.

Nesoglasja glede prispevkov in ocene uspešnosti lahko ustvarijo konfliktne razmere, ki se mečejo mesece. Večina menedžerjev se izogiba konfliktom, ki bodo ogrozili harmonijo na delovnem mestu. V današnjem delovnem okolju, usmerjenem v ekipo, je prav tako težko vprašati ljudi, ki delajo kot kolegi, včasih celo prijatelji, da prevzamejo vlogo sodnika in obtoženca.

Nadaljnje ogrožanje položaja, s povišanjem plač, ki je pogosto vezano na številčno oceno ali razvrstitev, upravljavec ve, da omejuje povečanje uslužbenca, če oceni svojo uspešnost manj kot neporavnano. Nič čudnega, da menedžerski vafelj.

Če je uporabljeni pristop tradicionalen, je škodljiv za razvoj uspešnosti, škoduje zaupanju na delovnem mestu, ogroža harmonijo in ne spodbuja osebne najboljše uspešnosti.

Poleg tega ne izkorišča talentov kadrovskih strokovnjakov in menedžerjev in vedno omejuje njihovo sposobnost, da prispevajo k resničnemu izboljšanju uspešnosti v vaši organizaciji.

Sistem upravljanja uspešnosti se začne s tem, kako je določen položaj in se konča, ko ugotovite, zakaj je odličen delavec zapustil organizacijo za drugo priložnost.

V takem sistemu se redno pojavljajo povratne informacije vsakemu uslužbencu. Individualni cilji uspešnosti so merljivi in ​​temeljijo na prednostnih ciljih, ki podpirajo doseganje splošnih ciljev celotne organizacije. Živahnost in uspešnost vaše organizacije sta zagotovljeni, ker se osredotočate na razvojne načrte in priložnosti za vsakega člana osebja.

Povratne informacije o uspešnosti

V sistemu upravljanja uspešnosti povratne informacije ostajajo sestavni del uspešne prakse. Povratne informacije pa so razprava. Tako zaposleni kot njegov vodja imata enako možnost, da posredujeta informacije dialogu.

Povratne informacije se pogosto dobijo od kolegov, neposredno osebje za poročanje in stranke, da se izboljša medsebojno razumevanje prispevka posameznika in razvojnih potreb. (To je splošno znano kot 360-stopinjska povratna informacija.) Razvojni načrt določa zavezanost organizacije, da bo vsakemu posamezniku pomagal še naprej širiti svoje znanje in spretnosti. To je temelj, na katerem gradi nenehno izboljševalna organizacija.

Izziv HR

Vodenje sprejetja in implementacije sistema za upravljanje uspešnosti je čudovita priložnost za kadrovske strokovnjake. Izziva vašo ustvarjalnost, izboljša vašo sposobnost vplivanja, vam omogoča, da spodbujate resnične spremembe v vaši organizaciji, in to zagotovo premaga pekel.