Kako narediti sistemsko oceno števila zaposlenih

Številske ocene so ena najbolj zlorabljenih komponent vsakega sistema merjenja in ocenjevanja. Ljudi razjezijo, uničijo krhke delovne odnose, narekujejo enega zaposlenega, da presodi drugega, in ustvarijo umetno, popolnoma neprijetno situacijo tako za osebno oceno kot za osebo, katere delo se ocenjuje.

Čudež zame, kot je večina numeričnih sistemov ocenjevanja, je razlog, zakaj bi pričakovali kaj drugačnega od njihove uporabe. Če organizacija vzame nespremenljive, nedokumentirane, neobremenjene, skrivne številke in vzroke številčne ocene za zaposlene občasno, pričakujejo najslabše.

Ali številčne ocene prispevajo k delovnemu mestu? Dobro opravljeno, verjamem, da lahko numerične ocene motivirajo za odlično delovno uspešnost; slabo, številčne ocene ogrožajo vaše pozitivno delovno okolje. Ali lahko uporabite svoj sistem ocenjevanja uspešnosti kot del procesa za spodbujanje kulture organizacijske odličnosti?

Da, v resnici, v skladu z Dick Grote, v Skrivnosti ocenjevanja uspešnosti: najboljše prakse mojstrov V prelomni študiji uspešnega upravljanja uspešnosti, ki sta jo izvedla Ameriški center za produktivnost in kakovost (APQC) in Linkage Inc., stroge ocene nadarjenosti in potenciala pomagajo podjetjem, da dosežejo velik napredek pri razvoju kultur uspešnosti.

V Trenutne pravne zadeve pri oceni uspešnosti Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. sestavlja šest Vsebinska priporočila za pravno dobre ocene uspešnosti. Tudi če zakoni niso vaša skrb, teh šest priporočil postavi podlago za to, kaj naredi sistem ocenjevanja za zaposlene ali ne-zaposlene, zdrav in potencialno motivacijski.

Po Malosu so merila za ocenjevanje:

1. biti bolj objektivna kot subjektivna;
2. biti povezana z delom ali na podlagi analize delovnih mest;
3. mora temeljiti na vedenju in ne na lastnostih
4. mora biti pod nadzorom cenilca
5. se nanašajo na posebne funkcije, ne na globalne ocene, t
6. zaposlenega.

Malos navaja tudi postopkovna priporočila za pravno utemeljene ocene uspešnosti. Njegova priporočila vključujejo: postopke je treba standardizirati za vse ljudi v skupini zaposlitev; "naj zagotovijo obvestilo o pomanjkljivostih v delovanju in priložnosti za njihovo odpravo; zagotoviti morajo pisna navodila in usposabljanje za ocenjevalce; zahtevati bi morali temeljito in dosledno dokumentacijo med ocenjevalci, ki vključujejo posebne primere uspešnosti, ki temeljijo na osebnem znanju."

Smernice za merjenje uspešnosti in numerične sisteme ocenjevanja

Naslednjih deset smernic, primerov in idej vam bo pomagalo razviti sistem merjenja in ocenjevanja uspešnosti, ki je bolj motivacijski kot konfrontacijski.

• Bodite zelo previdni pri ugotavljanju, kaj želite izmeriti. Jack Zigon, strokovnjak za upravljanje in merjenje uspešnosti, v Spoznanja o uspešnosti iz trinajstih let, navaja, da je "najtežji del oblikovanja standardov uspešnosti odločanje, katere dosežke bo meril". Ko se enkrat odločite, je moja izkušnja, da bodo ljudje večino svoje energije usmerili v tiste vidike svojega dela, za katere menijo, da "prejemajo kredit".
• Razvijte učinkovite meritve, ki ljudem povedo, kako delajo. Kolikor te številke merijo, kaj je dejansko pomembno pri delu osebe, so učinkovite pri oblikovanju plastike. Ne izbirajte rezultatov za merjenje samo zato, ker jim je preprosto dodeliti numerični cilj. Nekaterih najpomembnejših rezultatov iz vsakega delovnega mesta in še posebej, ker več delovnih mest postane informacijsko, ni mogoče zlahka izmeriti. Na primer, med mojimi svetovalnimi aktivnostmi organizacije pogosto predlagajo, da merimo naš uspeh pri sodelovanju s številom ur usposabljanja, ki so jih ponudili, in številom ljudi, ki so se udeležili usposabljanj. Vedno sem nasprotoval z izjavo, da sem želel vplivati ​​na njihovo produktivnost, učinkovitost dostave strank in moralo zaposlenih; te meritve so bile vredne svojega časa, čeprav je bil učinek usposabljanja težje izolirati.

• Vzpostavite enostavne, poštene kriterije, ki bodo ljudem natančno povedali, kaj morajo storiti, da bi dosegli določeno številčno oceno. Prepogosto organizacije ne določajo meril, ki presegajo presojo upravitelja. Če imajo merila, jih ne delijo z zaposlenimi. Obe sestavljata recept za nesrečo pri uspešnosti zaposlenih. Čeprav je malo verjetno, da bodo organizacije kmalu odpravile presojo upravitelja kot del mešanice meril, je treba vpliv njenega mnenja zmanjšati, kjer je to mogoče.

• V prej omenjeni študiji APQC / Linkage so podjetja, ki se ukvarjajo z najboljšimi praksami, veliko bolj poudarjala prepoznavanje in ocenjevanje kompetenc. Ti cilji se razlikujejo od ciljev, saj se oblikujejo v celotnem podjetju, ponavadi s strani izvršne skupine. Ustvarjajo nespremenljivo komunikacijo o tem, kaj je najpomembnejše za uspeh v vaši organizaciji. Grote je ugotovil, da so organizacije, ki se ukvarjajo z najboljšimi praksami, identificirale kompetence in nato "opredelile mojstrske opise-pripovedne portrete vedenja, ki bi ga verjetno udejstvoval tisti, ki je obvladal to področje. primerjati dejanske dejavnosti posameznika, ki ga ocenjuje, še bolje pa ocenjujejo, da ima jasno sliko o tem, kaj organizacija pričakuje.

• Sporočite uveljavljena merila ljudem, ki potrebujejo informacije za učinkovito izvajanje. Če se informacije slabo prenašajo na določeno število, sporočite sliko pričakovanih rezultatov, ki je živa in razumljiva.

Na primer, iz univerzitetnega študentskega centra so merila za oceno in uspeh vodje vključevala meritve, kot so naslednje. Najvišje številčno oceno boste prejeli, če boste povečali zadovoljstvo strank za 50 odstotkov, merjeno s karticami s komentarji strank; povečanje donosnosti trgovine s prigrizki za 20 odstotkov in predstavitev okolja čistoče in učinkovitosti, v katerem papir ne pusti tal, mize se očistijo in očistijo takoj, ko stranke odidejo, smeti se izpraznijo, preden smeti presežejo vsebnike, in tako naprej.

Določena so bila tudi merila, ki so bila posredovana za številčno oceno srednjega razreda in slabo numerično oceno v istih kategorijah. Ta vodja ni imel nobenih vprašanj o tem, kaj se pričakuje in kako se bodo merila pričakovanja. Bila je svobodna, da je posvetila svojo energijo za doseganje najbolj pozitivnih številčnih ocen.

• Pri določanju meril in meritev številskih ocen dobite vnos zaposlenih. Zgoraj omenjeni vodja v univerzitetnem študentskem centru je pomagal pri določanju meril za ocenjevanje števila, ki so temeljile na mnenju, da bi izboljšala izkušnje študentov njenega centra. Pomagala je ustvariti sliko o tem, kaj bi pomenilo uspeh njene funkcije. Na primer, vodja oddelka za gostinstvo je imel drugačne, vendar nič manj zahtevne kriterije, ki so temeljili na potrebah svojih strank.
• Redno pregledujte napredek zaposlenega glede opredeljenih meril, ciljev in pristojnosti. Četrtletno je minimalno dovolj za razpravo o napredku uslužbenca. Mesečno je boljše. Letno ni dovolj pogosto, da bi vplivali na kulturo in uspešnost. V idealnem primeru vsak zaposleni ve, kako vsak dan opravlja svoje delo.
• Izogibajte se učinkom »rogov« ali »halo«. Če posameznik izpolni vsa določena merila v dveh mesecih in nato ne doseže cilja za tretji mesec v četrtletnem obdobju poročanja, upošteva vse tri mesece. Prevečkrat je uspešnost osebe ocenjena glede na mesec izgube. Medtem ko želite pomagati reševati težave zaposlenih in iskati priložnosti za izboljšanje, en mesec ne sme opredeliti uspešnosti osebe za to četrtletje. Boste želeli spremljati trend in ga obravnavati takoj, ko je trend očiten.
• Delavec mora videti in prebrati svoje ocene uspešnosti, uvrstitve, razsodbe in predhodno določene kriterije, ki so se združili in oblikovali njegove ocene.

Jack Zigon tudi priporoča, naj zaposleni zbirajo svoje povratne podatke o uspešnosti čim pogosteje. S tem lahko prihranite čas in energijo upravitelja in omogočite, da ga predstavi zaposleni, ki je najbolj seznanjen z njegovimi podatki. To pomaga zaposlenim, da prevzame lastništvo nad podatki in zmanjša nesoglasje in sum v zvezi s sporočenimi rezultati.

Dobro opravljeno, merila uspešnosti in ocene lahko prispevajo k pozitivni in močni motivaciji članov organizacije. Prisotnost številskih ocen in meril uspešnosti v vašem sistemu upravljanja uspešnosti vam lahko pomaga oblikovati kulturo, ki jo potrebujete za uspeh kot organizacija. Zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje, in doživljajo nekaj presenečenj. Ljudje vedo, na kaj morajo delati, in poznajo nagrade in priznanja, ki jih bodo dosegli.

Koliko ljudi veste, kdo je zjutraj vstal, in pojdite na delo in razmišljate, "Glej, želim biti 3,0 zaposleni na lestvici od 5,0 danes?" Ne veliko. Večina ljudi želi opraviti odlično delo in videti svoj prispevek k uspehu svoje organizacije. Kaj jih ustavi?

Neformulirana in nejasna merila za uspeh. Neusklajeni sistem za ocenjevanje številk je povezan z neizpolnjenimi in neutemeljenimi pričakovanji uspešnosti. Redke povratne informacije. Okolje »ugibati, kako biti super, ker vam zagotovo ne bomo povedali«. Pridobite resnične menedžerje. Našim organizacijam lahko pomagamo bolje od tega.