Ustvarite vrednost z ukrepi za človeške vire

Vas zanima, kako izmeriti vpliv vodenja, upravljanja, ukrepov, politik in pomoči na človeške vire v vaši organizaciji? Pomembna sestavina vašega poslovnega načrtovanja na področju človeških virov je prepoznavanje, kaj je treba zbrati iz meritev človeških virov.

Cilj ukrepov na področju človeških virov

Ko razmišljate o merjenju uspešnosti vašega oddelka za človeške vire, je razvoj ustreznega nabora metrik temeljni kamen. Vaš izbor meritev mora temeljiti na dveh dejavnikih.

Hočete prispevati k splošnemu uspehu vaše organizacije in doseganju najpomembnejših ciljev vaše organizacije. Oddelku za človeške vire želite zagotoviti ukrepe, ki jih lahko uporabite za stalno izboljševanje.

Nekoč so štirje podpredsedniki poklicali svojega svetovalca, naj vprašajo o meritvah za programe usposabljanja, ki so jih kupili. Srečali so se, da bi ocenili učinkovitost zagotovljenih usposabljanj in svetovalnih dejavnosti, in naredili starodavno napako pri merjenju ukrepov, ne rezultatov.

Predlagali so, da bi bila odgovornost svetovalca število predstavljenih usposabljanj, število zaposlenih, ki so se udeležili usposabljanj, in število izboljšav, ki so jih zaposleni opravili na svojih delovnih področjih. Svetovalec jim je povedal, da bi lahko začela delati z njimi na tretji metriki, vendar prva dva nista imela nobene zveze z rezultati, ki sta jih želela doseči.

Kaj vpliva na ukrepe za človeške vire?

Zdi se, da se je ta zgodba na delovnih mestih vedno igrala. Del problema je, da so zaposleni v kadrovskih službah tako zaposleni, da zagotavljajo storitve, da je zbiranje podatkov in merjenje uspeha ter prispevek, poleg tega, raztezanje. To velja vsaj v malih in srednje velikih podjetjih.

Večja podjetja in organizacije, kot so univerze ali državni oddelki, zbirajo več podatkov, vendar imajo pogosto manj potrebe po dokazovanju prispevka. Mnoga manjša podjetja in organizacije so tako hvaležni, da imajo skupino, ki se ukvarja z zaposlenimi, da ne zahtevajo ukrepov za človeške vire.

Ena od meritev, na podlagi katere je HR zbrala podatke, z referencami, je cena na najem. SHRM je vodil prizadevanja za razvoj novega standarda za človeške vire za merjenje stroškov na zaposlitev, prvi te vrste v Združenih državah. Zanima vas, kaj pomeni tak standard za merjenje v vaši organizaciji.

Druga merila, ki bi jih organizacije morale upoštevati, je čas do najema. Da, ne nadzorujete vseh dejavnikov, ki vplivajo na ustvarjanje časovne premice. Merjenje dolžine procesa najema vam daje osnovo za izboljšave, v kateri lahko pridobite pomoč drugih.

Na splošno ne želite začeti procesa usposabljanja in nenehnega izboljševanja, ne da bi določili želene rezultate ali rezultate. Včasih ste pošteni in se odločite, da je razvoj vodenja v zvezi z idejami in napredkom, ki ni nujno, zlahka številčno izmerljiv, prikazan v načrtu razvoja uspešnosti vsakega vodje.

Znano je, da druge organizacije, ki se ukvarjajo s kadrovskimi procesi, merijo vpliv procesa stalnega izboljševanja na zmanjšanje stroškov in izboljšanje delovnih procesov v času, ki je bil potreben, ali pri ukrepih. V enem primeru je oddelek z osmimi zaposlenimi iz kadrovske službe določil korake, ki so jih sprejeli v procesu zaposlovanja. Ugotovili so, da so sprejeli 248 ukrepov za zaposlitev delavca. Ko so analizirali korake, so ugotovili, da jih je mogoče veliko zavreči ali konsolidirati.

Nekaj ​​tednov kasneje so odpravili polovico korakov, vendar je postopek še vedno trajal enako. Ugotovili so, da imajo problem pooblastitve. Direktor za človeške vire je družbi dodal deset dni časa za najem, ker je potreboval podpis pri določenih mejnikih v procesu.

Dokumentacija je bila več dni zakopana na njegovo mizo, osebje pa ni imelo dovoljenja za nadaljevanje dela brez njegovega podpisa. Njegova prednostna naloga je bila izvršna ekipa, na kateri je služil. Ko je bilo njegovo osebje resnično pooblaščeno, so bili zaposleni na celotnem podjetju navdušeni nad izboljšavami v času najema.

Merjenje prispevkov kadrovskega oddelka podjetju

Vsekakor si želite meriti HR ne le za učinkovitost in kakovost oddelka in njegovih storitev, temveč za vpliv dela oddelka na poslovanje kot celoto. To so meritve, ki bodo pritegnile pozornost direktorja in vodilne ekipe.

Po besedah ​​dr. John Sullivana, spoštovanega vodje za človekove pravice:

Na žalost večina tistih, ki ustvarjajo meritve na področju kadrovanja in zaposlovanja, res ne razumejo strateške miselnosti direktorjev. Posledično meritve, o katerih poročajo direktorjem in izvršnemu odboru, ne prinašajo nobenih pozitivnih ukrepov. To je zato, ker so direktorji lasersko usmerjeni na strateške cilje organizacije. Torej, če vaša merila ne pokrivajo neposredno in nedvoumno strateških ciljev, kot so povečanje prihodkov, produktivnosti ali inovativnosti, preprosto ne bodo spodbudili direktorjev k ukrepanju.

Sullivan priporoča, da oddelki za kadrovske zadeve merijo in delijo dejavnike, kot so ti.

• Prihodki na zaposlenega: splošno priznani finančni direktorji kot standardno merjenje produktivnosti delovne sile. Osredotoča se na vrednost rezultatov delovne sile organizacije.
• Izboljšanje kakovosti novih zaposlitev (izboljšanje kakovosti najemnin): pravi, da se "osredotočite na tista delovna mesta, ki so že merjena v dolarjih ali kvantificirana s številkami, kot so prodaja, zbirke in ponovitve klicnih centrov."
• Izguba najboljših izvajalcev v vašem ključu in težko nadomestiti delovna mesta
• Uporabite anketo za zaposlene, da ugotovite, kateri programi HR so pomagali povečati produktivnost, kakovost ali kakšen drug ključni dejavnik.
• Odstotek ciljev strateškega načrta kadrov, ki so bili doseženi.

Kako se odločiti, katere meritve je treba uporabiti v HR

Zaradi števila funkcij, ki jih opravlja povprečni HR oddelek, ni mogoče izmeriti vsega, kar počnete. Pri izbiri, kaj meriti, bo ocena poslovnih potreb v vaši organizaciji vas obvestila o tem, kaj vaši zaposleni, sodelavci in vodstveni delavci menijo, da so vaše najpomembnejše človeške vire.

Druga možnost je pogledati, kateri procesi so ključni za uspeh vaše organizacije. Tretji premislek je ugotoviti, kateri HR procesi stanejo vašo organizacijo največ denarja. Četrta je določiti, kateri človeški viri vam bodo pomagali, da boste najbolj uspešno razvili sposobnosti in prispevek vaših zaposlenih.

Iz teh dejavnikov razvite izvedljivo oceno HR kazalnikov ali ključne kazalnike uspešnosti (KPI) in začnite določati osnovne ukrepe za vsak proces, ki ga želite izmeriti. Začnite z nekaj in ne preplavajte svojega časa in osebja z več, kot lahko. Bolje je, da dosledno merimo eno ali dve operaciji, kot da slabo uporabljamo meritve človeških virov v mnogih.

Primeri Kaj Oddelki za človeške vire Ukrep

Tu so konkretni primeri dejavnikov, ki jih lahko izmerijo oddelki za človeške vire. To so le nekatera od področij, ki jih lahko upoštevate pri razvoju meritev človeških virov.

• Cena na najem
• Čas na najem
• Nova stopnja napake pri najemu
• Raznolikost se najema na položajih, ki so usmerjeni k strankam
• Stopnja fluktuacije zaposlenih
• Stroški dela zaposlenih
• Preventivna fluktuacija zaposlenih
• Prejete prijave na trenutne zaposlene na teden
• Odstotek načrtov za razvoj uspešnosti ali trenutnih ocen
• Stroški usposabljanja in razvojnih aktivnosti glede na doseganje ciljev podjetja
• Zadovoljstvo zaposlenih
• Dolžina zaposlitve
• Komponente sistema nadomestil, kot so stroški koristi na zaposlenega

Bolj natančno so vaši ukrepi HR primerni vašim podjetjem, boljše bodo vaše meritve za vas in vašo organizacijo.