Zakaj zastavljeni cilj najbolj pogosto ne uspe

Zakaj večina ljudi ne postavi in ​​doseže osebnih ciljev, kariernih ciljev in poslovnih ciljev? Postavitev ciljev je pozitivna, močna praksa, ko se vname navdušenje in zagotavlja jasno smer.

Kljub temu, da se slabo izvaja, ima postavitev ciljev tudi resno negativno stran, ki lahko spodkoplje vaš uspeh. Slabo nastavljanje ciljev ljudi naredi cinične, zapravlja svoj čas in spodbuja zmedo o tem, kje se osredotočiti na dejanja in energijo. Kako lahko tako potencialno uspešna praksa kot postavitev cilja narobe, tako pogosto?

Ta stran je zagovornik določanja ciljev in merjenja vašega napredka pri doseganju teh ciljev. Nedavna izmenjava z Williamom Hamiltonom, predsednikom korporacije TechSmith, in nekaterimi drugimi izvršnimi direktorji (ki želijo ostati anonimni) vas je spomnila, da lahko določanje ciljev, ki se izvajajo slabo, nepremišljeno ali iz napačnih razlogov, pomembno negativno vpliva na obe osebi in poslovni načrt organizacije.

Izogibajte se teh petih zlorab potencialno pozitivne, močne prakse: določanje ciljev za osebne cilje, karierne cilje in poslovne cilje.

Umetnost zastraševanja

Organizacije pogosto ne uspejo doseči ciljev in ciljev strateškega načrtovanja, ki so določeni od zgoraj navzdol, s strani vodstvenih delavcev, ki nimajo pomembnih informacij in niso v stiku z izzivi osebja. Cilji so nerealistični in ne upoštevajo virov in zmogljivosti organizacije.

Člani osebja ne verjamejo, da bodo nagrade, ki jih bodo prejele za dosego cilja, enake energiji, ki jo vlagajo, da jih dosežejo. Pogosto se menedžerji ustrahujejo, ko se bojijo izgube delovnega mesta zaradi neuspeha.

Nekdanji izvršni direktor podjetja Siebel Systems pravi:

Moja najljubša zgodba o določanju ciljev vseh časov je bila, kako je Siebel določil prodajne cilje za svoje upravljavce v okrožju: vsaka kvota je znašala 3,5 milijona dolarjev. Tam ni več nobene misli, da bi šla v to, brez razprave - samo to storite ali ste odpuščeni!

Tako je imel District Manager, ki je poklical Citibank, enako kvoto kot District Manager, ki je klical na države Louisiane, Mississippi in Alabamo. Ugani kateri tip je bil odpuščen?

Spomnim se tudi, kako sem zadnji dan vsakega prodajnega četrtletja v Siebelu nekoč opravljal nenaravna dejanja, da bi končal poslovanje in rešil svoje delo. Ob koncu leta sem moral delati do 22.00. na zadnji dan prodajnega četrtletja (medtem ko smo imeli družbo na domu), da smo dobili zadnjo pogodbo. Ta dogovor mi je rešil službo. Bil sem eden od dveh državnih in lokalnih upraviteljev, ki sta se dva tedna kasneje izognila sekiri.

Cilji, ki naj bi vas impresionirali, ne vodili napora

William Hamilton pravi:

Med bučnimi, norimi dnevi dot.com devetdesetih, je bila uporaba ciljev za vtis navadna, čeprav so organizacije uporabile to tehniko že dolgo pred prihodom interneta. V tem procesu poslovodstvo ustvarja cilje, ki temeljijo na želji, da bi navdušili ali zavajali zunanje skupine.

Po Hamiltonu je ta proces »uporabljen tudi za izogibanje resni analizi podjetja in trga. Na koncu časovnega obdobja lahko te cilje uporabi višje vodstvo, da prenese dolg in krivdo za neuspeh pri doseganju ciljev.

Notranji člani osebja, ki so bili pogosto neprepričani in neusmiljeni zaradi nerealnih, "razstavnih ciljev", so dejanja višjega vodstva povzročila resne težave v zvezi z moralo in kompetencami. Za uslužbence, ki so kupili evforijo, je bil neuspeh pri doseganju ciljev smrtonosna navzdol.

Morali smo uničiti vas

Da bi dosegli cilje sedanjega obdobja, je ogrožena dolgoročna sposobnost preživetja organizacije. Hamilton daje te primere negativnih dejanj, ki jih ljudje sprejmejo za doseganje nerealnih ciljev. Ti:

• Usmerite razvojna prizadevanja na naslednjo prodajo.
• Ponudite globoke popuste za izdelke, da bi prihodnjo prodajo premaknili v tekoče obdobje.
• Potiskajte stroške v prihodnost, namesto da jih obračunavate, ko nastanejo.
• Uporabljajte drage promocije, ki dejansko ustvarjajo manj prodaje kot stanejo.
• Ne skrbno razvijati dolgoročnih strateških prizadevanj, ko "strateški" pomeni, da izplačilo ni v naslednjem ciljnem obdobju. "

Nekdanji vodja IBM-a to ponazarja s to zgodbo. "Eden smešnih procesov je bil način, na katerega je IBM uporabljal prodajne kvote. V poznejših letih, ko je družba pokazala zelo počasno rast, bi lahko računali na 25% do 30% povečanje kvote. Proračuni informacijske tehnologije (informacijske tehnologije) so stagnirali, zato je bil postopek kvot na veliko demoraliziran:

Način, kako narediti dolarje, je bil najti službo, kjer niso bili prepričani, kako določiti kvoto - nekakšno novo območje - in počistiti in nadaljevati. Nekateri ljudje so se specializirali za takšno vedenje.

Določanje ciljev postane načrt, ne izvrševanje

Hamilton pravi, da se potencialno resna negativna pojavlja, ko "razmerje med energijo, časom in ustvarjalnostjo, ki gre v ustvarjanje cilja, presega (in izhaja iz skrivnosti) dejanskega upravljanja izdelka."

V eni majhni proizvodni družbi se je skupina za upravljanje odločila za uporabo Ganttovih grafikonov za sledenje doseganju ciljev. Po začetku z veliko naložbo časa za izdelavo kart za vse svoje cilje, je skupina za upravljanje kmalu opustila kartiranje.

Ko so jih pozneje vprašali, so potrdili, da je bilo v kartografiji preveč časa, potrebnega za uresničitev ciljev. Vendar pa so imeli odlične grafikone, medtem ko so jih zadrževali.

Drug primer tega je, ko organizacija porabi čas in energijo za razvoj celovitega poslovnega načrta, nato pa načrt v predalu. Čeprav je bilo načrtovanje pomembno, je nadaljevanje ključnega pomena. Redni pregled in nadaljnje spremljanje načrta živita in služita.

Preveč ciljev ne predstavlja prednostne naloge

Pri našem delu z majhnimi in srednje velikimi proizvodnimi podjetji pogosto ugotovimo, da ljudje nosijo toliko klobukov, da so preobremenjeni s številnimi cilji, ki naj bi jih dosegli.

Nekoč smo omogočili sejo strateškega načrtovanja, na kateri so ljudje analizirali in določili prednostne naloge. Premaknili so neprednostne predmete na seznam „B“ in verjeli, da so uspešno ustvarili seznam „A“ najpomembnejših, dosegljivih ciljev.

Lahko si predstavljate mojo strah, ko je ob koncu zasedanja višji vodja pogledal seznam ciljev na seznamu »B« in rekel: »To so vse podane. Vseeno jih moramo izpolniti."

Osebe s preveč cilji doživljajo te težave:

• Nikoli se ne počutijo, kot da bi dosegli popolno nalogo.
• Težko je povezati dosežke svojih ciljev s sistemom nagrajevanja in prepoznavanja, ki priznava njihove dosežke.
• Ne vedo, kaj je najpomembnejše za dosego naslednjega.
• Padejo na sindrom "preverite na seznamu", v katerem preverijo naloge iz seznama, preden se ukrepi vključijo v organizacijo.

Določanje ciljev je pozitivna, močna, poslovna praksa, ko pove vašemu osebju, kam greste. Učinkovito postavljanje ciljev kaže tudi, kakšen bo uspeh med potovanjem in ob prihodu.

Kljub temu, da se slabo izvaja, lahko postavitev ciljev negativno vpliva na vašo organizacijo na vse opisane načine in še več.