Spoznajte kulturo ekipe in jasna pričakovanja

V učinkoviti timski kulturi se obravnava koncept konteksta. Člani skupine razumejo, zakaj sodelujejo v ekipi in kako se ekipa ujema z njihovo organizacijo. Ko upoštevate dejavnike, zaradi katerih je ekipa uspešna, je razumevanje pričakovanj njihove organizacije eden od dvanajstih dejavnikov uspeha ekipe.

V učinkoviti timski kulturi člani ekipe razumejo, kje se delo njihove ekipe ujema s celotnim kontekstom strateškega načrta in ciljev uspeha njihove organizacije. To je pomembno, ker skupine, ki menijo, da so del nečesa večjega od njih, se nagibajo k večji angažiranosti in zadovoljstvu pri delu.

Ko organizacijska kultura podpira timsko delo, člani skupine razumejo, kako se strategija uporabe timov ujema s celotnim kontekstom strateškega načrta in ciljev uspeha njihove organizacije. Člani skupine razumejo, zakaj bo uporaba ekip pomagala pri doseganju poslovnih ciljev podjetja in kako lahko z učinkovitim sodelovanjem dosežejo svoje osebne cilje.

Pravzaprav tako dobro razumejo kontekst timske kulture, da so prepričani, da so ekipe edini način, kako se bo njihova organizacija odlikovala.

Starejše generacije zaposlenih in kultura ekipe

To je razumevanje, da boste morali doživeti zaposlene v podjetju Baby Boomer in do določene mere zaposlene v družbi Gen X. Še posebej vaš Baby Boomers predstavljajo generacijo, ki je vključevala polno prispevanje posameznih izvajalcev. Ti zaposleni so imeli le malo izkušenj z ekipami, razen z atletskimi ekipami, in težko jih je bilo prepričati, da so v timski kulturi in timskih pričakovanjih odlični načini, na katere lahko prispevajo.

Celotna generacija svetovalcev je preživela delo s temi zaposlenimi, da bi jim pomagala razumeti pozitivne prispevke skupin in kulture timskega dela v organizaciji. Starejši Gen Xers so tudi v tej skupini zaposlenih.

Če pa razmišljate o tem, kako so se dvignile obe generaciji zaposlenih, je jasno, zakaj je bila udeležba in prispevek skupine izziv za njihovo razmišljanje in izkušnje. Za posamezne razrede so bili nagrajeni po 12 - 18 letih izobraževanja. Razredi so redko delali v timskem delu, razen v parih.

Prve zaposlitve so jim redko nudile izkušnje ekip. Torej so ekipe, ki so doživele kariero individualnega prispevka, postale velika novost na delovnih mestih. Pričakovali so, da se bodo na krovu udeležili generacije zaposlenih z malo izkušnjami v timskem delu.

Zaposleni v tisočletju različno gledajo na ekipe. Šole so se vkrcale z ekipami in timskim delom.

Pravzaprav sem najel zaposlenega v tisočletju, ki je med razgovorom razbijal mojo mizo in zahteval, da je del ekipe, če se odločimo, da jo zaposlimo. To je bila osvežujoča izkušnja po letih, ko so nenehno spodbujali okoljsko kulturo timskega dela.

Učinkovite ekipe porabijo čas za določanje svoje kulture

V uspešni timski kulturi skupine razumejo, kje njihovo delo ustreza celotnemu kontekstu poslanstva, ciljev, načel, vizije in vrednot organizacij. Člani ekipe čas preučujejo tako, da določajo svojo timsko kulturo, tako da se strinjajo s pravili in pričakovanji ekipe v celotnem kontekstu podjetja.

Zagotavljajo, da imajo vse informacije, ki jih potrebujejo za uspešno izvedbo svoje timske listine, razlog za obstoj ekipe. Če nimajo nobenega od dvanajstih faktorjev, ki so potrebni za učinkovito delovanje ekipe, se bodo po nepotrebnem borili za vprašanja ekipe, namesto da bi usmerjali svojo energijo, da bi izpolnili nalogo, za katero je bila skupina ustanovljena.

Končno, člani ekipe razumejo, da bo 20 odstotkov problemov, ki jih bodo izkusili kot ekipa, spadalo v kontekst naloge ali poslanstva, ki mu je dodeljena ekipa. Preostalih 80 odstotkov problemov, s katerimi se srečujejo, se bo nanašalo na njihovo timsko kulturo in postopke, ki jih člani skupine vzpostavijo in se zavezujejo, da bodo medsebojno sodelovali kot člani ekipe.

Dodatna misel je potrebna, da ekipa določi, kako bo ekipa sodelovala s preostalim delom organizacije. V svoji ekipi bodo ta komunikacija in stiki okrepili in okrepili razumevanje skupine o tem, zakaj obstajajo in kaj naj bi prispevali.

Vzpostavljanje premišljenih zahtev za poročanje bo članom ekipe pomagalo vedeti, kdaj je primerno poročati o napredku in potrebah drugim ekipam, oddelkom ali organizaciji kot celoti. To bo preprečilo tisto, kar drugi člani ekipe lahko vidijo kot puščanje ali dokazovanje nelojalnosti do ekipe.