Upravljanje uspešnosti: Intervju z Robertom Bacalom

Ali vam je zmanjkalo donosnosti naložb, ki jih doživljate, ko ljudi izpostavljate trenutnemu postopku ocenjevanja uspešnosti? Ali spreminjate svoj pristop k ocenjevanju uspešnosti in pregledu? Obstaja boljši način za pristop k upravljanju uspešnosti in razvoju. Postopek upravljanja uspešnosti vam lahko pomaga ustvariti delovno okolje, ki zaposlenim pomaga pri uspešnosti.

Z upravljanjem uspešnosti na nove načine lahko izboljšate produktivnost, motivacijo in moralo. V tem intervjuju z Robertom Bacalom, avtorjem Upravljanje uspešnosti (McGraw-Hill Professional), pomagali vam bomo raziskati, kaj storiti drugače.

Susan Heathfield: Robert, kaj v svoji knjigi o upravljanju uspešnosti, kaj priporočate namesto tradicionalne letne ocene, v kateri upravljavec zaposlenemu razkrije obrazec z ocenami in pregledom prejšnjega leta?

Robert Bacal: Na to vam lahko dam več odgovorov. Začnimo z osnovnimi načeli. Upravljanje uspešnosti je v tem, da se vsi uspejo in izboljšajo. Da bi se to zgodilo, morata vodja in zaposleni sodelovati v komunikacijskem procesu, da bi prepoznali ovire za uspeh (ne glede na to, ali so zaposleni ali sistem dela) in graditi načrte za premagovanje teh ovir.

Torej, v nekem smislu, katera koli metoda, ki bo to naredila, bo uspela. Ocene in letni pregled nimajo podrobnosti, da bi se to zgodilo razen upravitelj je odličen. Moj predlog je, da se 90% časa za upravljanje uspešnosti osredotoči na načrtovanje uspešnosti in komunikacijo skozi vse leto. In preidite na specifične, merljive cilje.

Noben sistem ni popoln. Kar moramo storiti, je najti načine, kako izboljšati učinkovitost, včasih pa to pomeni, da morajo menedžer in zaposleni najti najboljši način za uporabo v svoji edinstveni situaciji.

Heathfield: Kakšna je pozornost razprave med sejo pregleda ali vrednotenja ali kot bi jo rad imenoval sestanek za razvoj uspešnosti?

Bacal: Všeč mi je to vprašanje a lot. Najpomembnejše sestavljeno vprašanje je: katere stvari so otežile vaše delo in kaj moramo storiti v naslednjem letu, da vam pomagamo postati bolj produktivni?

Razprava mora biti usmerjena v prihodnost in ne sme biti omejena na "primanjkljaje" zaposlenih, temveč tudi na pomanjkanje stvari, kot so potek dela, komunikacija na delovnem mestu itd.

Heathfield: Kako pogosto priporočate vodjem teh sej z osebami, ki jim poročajo?

Bacal: Priporočam, da imajo menedžerji neformalne kratke pogovore vsakih nekaj tednov - to je pet - deset minut, kako potekajo pogovori. Vodite četrtletne razprave, ki so nekoliko bolj organizirane. Načrtujte pregled ob koncu leta, ki je res samo pregled.

Do takrat, ko se zgodi pregled na koncu leta, se je vse moralo razpravljati prej. Brez presenečenj.

Heathfield: Kako vzpostavite komunikacijski sistem, ki bo zagotavljal vrhunsko učinkovitost in vrednost vsakega zaposlenega, v delovnem okolju, ki je namenjeno spodbujanju večje produktivnosti tako vodij kot zaposlenih?

Bacal: Bojim se, da je to tisto, kar jaz imenujem posvetovalno vprašanje. To pomeni, da ni mogoče ponuditi recepta, ki bi ustrezal vsem. Odgovor je, da je odvisen, in ne da bi postavili diagnozo organizacije, ne moremo resnično predlagati ničesar, ne da bi končali in ne rekli ničesar.

Z drugimi besedami, vsaka organizacija je drugačna in zahteva različne stvari, saj se začnejo tudi z različnih točk.

Heathfield: Kakšna je vaša splošna filozofija o upravljanju uspešnosti zaposlenih?

Bacal: Bodite v prihodnost. Ni kriv. Reševanje problemov. Stalno komunikacijo. Brez presenečenj. Oblike so nepomembne in nepomembne za pravi namen.

Vse upoštevati je treba ovire, ne le dejavnike, ki temeljijo na zaposlenih. Pomembna je fleksibilnost pri pogajanjih o metodah vrednotenja na podlagi posameznega vodje-zaposlenega.

To je kasneje del mojega novejšega dela, za katerega upam, da se bo spremenilo v knjigo, imenovano Upravljanje uspešnosti z dodano vrednostjo. Oblikoval bo logiko fleksibilnih sistemov, če se bom kdaj lotil pisanja.

Heathfield: Kako bi se odločili za spremembo trenutnega sistema ocenjevanja v tipični organizaciji?

Bacal: To je še eno "odvisno". Standardni odgovor in še vedno dober je, da morajo biti pomembne spremembe od zgoraj navzdol. Direktor uporablja novi sistem z VP. VP ga uporabljajo pri izvršnih direktorjih in navzdol. In izvršni direktor ima podpredsednike, ki so odgovorni za posnemanje procesa s svojim osebjem, ki poroča, in tako naprej.

The drugo način, ko ni nobene indikacije za pripravljenost višjega vodstva (in to je običajno), je graditi žepke uspeha na sredini in na dnu organizacije. To ne pomeni, da sistem podjetja ni boljši, ampak je boljši od slabega sistema, ki prežema celotno organizacijo.

Z drugimi besedami, strategija je: "Tega ne moremo obrniti, ker nimamo podpore za to, zato poglejmo, kaj lahko dosežemo kjerkoli, kjer lahko najdemo nekaj podporo."

Heathfield: V tej zadnji delite mojo osebno filozofijo, Robert. Ljudje v organizacijah mi pogosto sporočajo, da ne morejo nekaj storiti ali kaj spremeniti, ker zgornje vodstvo ne podpira spremembe.

Menim, da je to izgovor za neukrepanje. Razen če vodilni delavci aktivno delajo proti vašim predlaganim spremembam ali jim prepovedujejo, lahko vedno začnete spreminjati delovna področja, na katerih imate nekaj nadzora.

Torej, hvala za to. Želim si, da bi v to verjeli več ljudi. Njihova delovna mesta bi bilo bolje z več ukrepanja in manj izgovorov. Poleg tega bi naredila čudeže za lastno moralo in samopodobo.

------------------------------------------------------

Robert Bacal je trener, svetovalec in avtor, ki redno govori na industrijskih konferencah in prireditvah. Robert na svojem spletnem mestu ponuja dostop do več kot 1200 člankov, povezanih z delom. Obrnite se na Roberta.