Pomagajte svojim zaposlenim prevzeti lastništvo nad spremembami

Le malo menedžerjev bi zavrnilo zamisel, da je potreba po prilagoditvi spreminjajočim se tržnim razmeram bistvena za preživetje in uspeh. Zakaj se tako veliko podjetij bori s procesom prilagajanja?

Dekodiranje skrivnosti neuspeha vaše družbe

Kot so skrivnosti, to ni pretežko rešiti - vsaj na papirju. Skoraj vse o tem, kako vodimo naša podjetja, se osredotoča na optimizacijo učinkovitosti s poenostavitvijo procesov, zmanjšanjem stroškov in zmanjšanjem stroškov v prizadevanju za čim večji dobiček.

Organizacijsko razmišljanje in naše vodstvene in vodstvene prakse usmerjamo k trženju, prodaji in podpori več, kar ustvarjamo ali počnemo. Naše naložbe in naše izboljšave so linearne narave in podpirajo temo, kako narediti več, kar deluje s postopno nižjimi stroški.

Hiter pregled proizvodnih in projektnih načrtov za večino podjetij kaže na to načelo pri delu. Večina odobrenih projektov se osredotoča na razširitev obstoječih ponudb z dodajanjem novih funkcij ali z rahlim spreminjanjem velikosti ali oblike. Namesto nenehnih naložb v nove ali nastajajoče trge, da bi spodbudili prihodnjo rast, vse svoje stave postavimo v tu in zdaj.

Razmislite o vse bolj zrelem trgu pametnih telefonov, kjer se predstavitve novih izdelkov vse bolj srečujejo z zevanjem, ponudniki pa se trudijo, da bi s temi nadgradnjami pridobili prodajne dobičke, kar je daleč od tega, da bi jih nadgradili s starejšimi različicami svojih ponudb.

7 razlogov, da je družbeni pritisk na »nikoli spremeniti« močan

Medtem ko smo zasedeni v lovu na učinkovitost, da bi zmanjšali stroške in prilagodili naše priljubljene ponudbe, ki iščejo povečanje prodaje, je neuspeh pri prilagajanju še globlje korenine v naših organizacijskih kulturah in v nas samih.

1. Naše organizacijske kulture se sčasoma razvijajo tako, da odražajo vrednote, osebnosti in prednostne naloge ljudi, ki sodelujejo pri gradnji, rasti in vzdrževanju podjetja.
2. Zagon je pogosto neposreden odraz pomembno ustanovitveni skupini. Ta pogled na prednostne naloge podjetja traja že dolgo po tem, ko se je začela faza zagona, kar je vznemirilo razmišljanje o novih načinih in različnih trgih in pristopih. Dolgo zastarele prakse in razmišljanja so kodificirani kot "Pot našega podjetja" zahtevati, da se sledi podobno kot recept.

1. Pritiski, da delamo stvari s tem, da sledimo receptu podjetja in človekovemu odpornosti na spremembe, naravno zatiramo potrebo po iskanju ali opravljanju stvari, ki bi lahko bile v nasprotju s temi idealiziranimi pogledi organizacije. Vlaganje v drugačne ali različne dejavnosti je v nasprotju s tem, kar ljudje v podjetju izražajo velik ponos v svojem vsakodnevnem delu.
2. Odlična zavezanost strankam, da bodo z znanjem in ponudbami, ki jih je podjetje strokovno usposobilo, zagotavlja neprekinjen tok linearnih izboljšav procesov in ponudb.

1. Pojavlja se prevladujoča logika, ki ugotavlja, da upravljavci in vodje oblikujejo vprašanja in priložnosti, ki temeljijo na njihovih skupnih izkušnjah skozi čas. V močni kulturi z dolgoletnimi zaposlenimi se vse okvirje odvijajo skozi objektiv preteklosti podjetja.
2. Ker smo ljudje, si želimo spremembe videti kot neugodne, zlasti ko je status quo udoben in verjetno uspešen. Ne iščemo prostovoljno možnosti, da bi prekinili procese in pristope, ki še delujejo, kar je v osnovi to, kar moramo storiti. Na koncu se borimo proti človeški naravi in ​​narava zmaga vsakič.

1. Prizadevanja za prekinitev sprememb se blokirajo ali zamrznejo bodisi pasivno bodisi aktivno. Strategija postane vaja, ki upravičuje več enakih in novih vlaganj v nova področja ali z novimi tehnologijami za različne stranke, ki si želijo virov.

Delovanje podjetja se premakne iz uspešnega cikla, pri čemer se opira na uspehe preteklosti in kaj deluje v začaranem krogu ponavljajočih se dejavnosti, ki ne delujejo več v svetu, kjer se je vse spremenilo. Kodak, nekoč velik filmski velikan, je dejansko izumil digitalni fotoaparat, vendar se je na koncu izgubil, ker njegova kultura in stari način razmišljanja nista prepoznala novih pravil digitalnega.

8 idej za pomoč zaposlenim v podjetju pri podpori sprememb

Kot je navedeno zgoraj, so organizacijske, kulturne in osebne sile, ki se upirajo spremembam, močne. Premagovanje gravitacijskega vleka sedanjosti je pomemben izziv vodstva.

Tu je 8 idej za pomoč vodjem in višjim vodstvom pri premagovanju tega upora:

1. Pridobivanje podpore za potrebo po spremembi je polno stiksko vodenje. Priznavajte, da je spodbujanje in pridobivanje podpore za aktivno udejstvovanje „novih“ globoko težka naloga, ki je ni mogoče doseči s tem, da se ta tema ustrahuje. To delo postane ena od ključnih funkcij upravljavcev podjetja in višjih vodij. Preseči mora moralno prepričanje in verbalno dialog ter se razširiti na ključne strategije in merljive cilje. Vodje morajo artikulirati potrebo in učiti, modelirati in krepiti potrebno vedenje.

1. Izogibajte se klasične napake žaljive ali trivializacije preteklosti. Pogosto se besede okrog spreminjajo in se počutijo kot slap v zgodovini podjetja, odtujitev tistih, ki so sodelovali pri ustvarjanju uspehov preteklosti. Namesto tega je treba slaviti zgodovino, zlasti kot dokaz, da je podjetje lahko premagalo ovire in rešilo probleme. Priznavanje duha in ustvarjalnosti, ki je vodilo do preteklih uspehov, je bistveno za izgradnjo prihodnosti. Hvalite preteklost, vendar poučite o potrebi, da uporabite orodja za spremembe, da bi gradili na teh zmagah.
2. Raziskave in prepoznavanje novih priložnosti naj bodo vidna prednostna naloga. Voditelji podjetja imajo nalogo, da uresničijo prizadevanja za novo in drugačno življenje, ne le s stalno ustno krepitvijo, temveč tudi z dejanji in nagradami. Od financiranja novih idej za raziskovanje do praznovanja izkušenj, pridobljenih z neuspelimi poskusi in praznovanja novih zmag na velike načine, stalne in dosledne krepitve potrebe po spremembah je bistvenega pomena.
3. Zgradite časovni stroj. Čeprav je malo verjetno, da boste lahko prepisali pravila fizike, kot jih poznamo, je nujno, da vaši ljudje in vaše naložbe upoštevajo več časovnih horizontov. Uporabite model Obzorja, kjer so načrti in dejavnosti razdeljeni na časovne okvire, ki se nanašajo na naslednje leto, naslednje leto do treh let in več kot tri leta (obzorja 1,2 oziroma 3). Priznavajte, da bodo naložbe utežene na obzorje 1, vendar pa morate imeti nekaj pomembnih prizadevanj, ki si prizadevajo za nove dejavnosti v obeh obzorjih 2 in 3.
4. Naredite zunanje skeniranje poslovanja vsakega zaposlenega. Pogosto se v podjetjih, ki se trudijo prilagoditi, delo zunanjega skeniranja in razvoja novih idej omejujeta na nekaj položajev, pri čemer je izraz »strateški« v njihovih naslovih. Ta starejši, omejevalni pristop ne lovi več v svetu, kjer ima vsakdo dostop do velikih količin podatkov v realnem času. Namesto zatiranja idej in prispevkov, poiščite načine za vključevanje in vključevanje vseh v iskanje novih idej in priložnosti. Pridobite orodja notranjih družbenih medijev ter se naučite in uporabite koncept množičnega iskanja za razvoj idej.
5. Spoznajte povezave v verigi uspeha. Ključ do uspeha pri tem delu, ki ga prinašajo zaposleni, je kuriranje in ustvarjanje vidnih številnih idej, ki so nastale, in olajševanje procesa »ideje k dejanjem«. Dejavnosti zahtevajo naložbe in potrpežljivost, večina podjetij pa preveč hitro nameni naložbe iz 2. in 3. pobude za doseganje kratkoročnih izzivov. Brez podpore za te procese bodo pobude umrle zaradi izgube zanimanja. In ne pozabite, da brez trdnega načrta pobud 2 in 3 obzorja prihodnji uspeh je ogrožen.
6. Izkoristite nove ideje in pristope kot priložnosti za rast zaposlenih. Medtem ko je pogosto treba zaposliti nove komplete spretnosti, da bi uspeli z različnimi tehnologijami ali poslovnimi pristopi, poskrbite, da boste našli priložnosti za voljne in sposobne starejše zaposlene, da se vključijo kot del lastne rasti in razvoja. Vsaka oseba ni ali ne bi smela biti upravičena, toda mnogi radovedni in sposobni ljudje bodo uživali priložnost, da se ponovno razvijejo kot del procesa ponovnega odkrivanja podjetja.
7. Uporabljajte uspehe, da bi spodbudili požarne spremembe. Od praznovanja malih in velikih zmag do oblikovanja konvencij za zajemanje in poučevanje izkušenj, pridobljenih v prizadevanjih za spremembe, mora to delo postati del poslovne rutine podjetja. Ne ukvarjajte se samo s kratkoročnimi rezultati z dejavnostmi obzorja 1. t Ustvariti prepoznavnost dela 2 in 3 s pomočjo skrbno prilagojenih kazalnikov, ki odražajo prave ukrepe za prihodnje pobude.

Spodnja črta

Neupoštevanje potrebe po spremembi ali preprosto priznavanje izziva brez dejavne podpore vodi do propada podjetja skozi čas. Vsi moramo postati časovni popotniki, ki delajo tukaj in zdaj, medtem ko pomagamo pri ustvarjanju prihodnosti. Čas je, da naše zaposlene naučimo, da je strah pred spremembami neracionalen, ko se moramo zares bojati, da se izognemo potrebi po spremembi.